丰田章一郎的美国工厂

1981年1月29日，哥伦比亚广播公司制作的“丰田入侵”纪录片在美国播出，一边是丰田汽车源源不断下线，另一边则是“汽车之城”底特律的萧条与落没。

此时的日本汽车去年年产量达到1100万辆，超越美国成为世界第一。与此对应的则是美国的三大汽车公司经营业绩直线下降。克莱斯勒1980年亏损高达17亿美元。福特公司1980年亏损15亿美元，均创下历史最高亏损记录。通用亏损7.63亿美元，这也是通用自大萧条以来出现的第一次亏损。

面对来势汹汹的丰田，克莱斯勒和福特两家公司联合向国际贸易委员会正式对日本提出反倾销诉讼，指控“丰田向美国市场倾销汽车”。美国汽车工人联合会发起了打砸日本车行动，愤怒的美国工人开始大规模打砸丰田汽车。

同时美国政府出手，对日本汽车出口数量进行限制。1981为168万辆，1982年则限制为193万辆，日本政府只能答应美国的条件。为了避免美日两国之间可能发生的贸易战，日本首相的中曾根康弘甚至冒着巨大的政治风险，在日本国家电视台发表演说，恳求每个日本人去买100美元的美国商品。

美国三大汽车公司怎么也没有想到，几十年前还在学习美国式生产的“学生”丰田，如今摇身一变，成了它们的“老师”。

“学生”丰田

在丰田公司诞生的1933年，正是福特生产模式大行其道的时代。1934年，丰田公司派技术兼作业部长管隆俊访问美国。他在四个半月时间里，总共访问了130家工厂、7个研究所和5所大学。1938年，营隆俊设计指导的丰田第一座批量生产工厂–举母工厂竣工，在布局上该工厂完全参照福特公司，甚至也像福特工厂一样在车间内设置参观通道并配设备公司简介书，采取了生产开放方针。

二战结束后，丰田公司再次掀起学习福特的浪潮。为了学习福特的生产技术，1950年，丰田公司的常务董事丰田英二来到福特工厂当起了实习生，不仅旁听福特的管理者讲座，还来到生产现场与福特的普通生产工人直接交流，询问了一些生产方面的问题。

这种企业管理者下基层与员工交流的方式在福特公司极其罕见，这些处于底层的车间工人自然也愿意与丰田英二聊天，有些人甚至还会将自己的工作内容演示一遍给他看。

这次美国之旅给丰田英二带来了极大的震撼，他意识到，“福特的生产方式是专门为美国的生产现场设计的，完全照搬到日本并不能充分地发挥作用，我们必须采取适合自己的方法才能赶超美国。”

而一位美国工程师的话给丰田英二新的灵感，“福特以前是一家乡镇工厂。乡镇工厂的时候，福特反倒能生产出好汽车。”丰田英二明白，自己已经找到了超越福特的方法。“丰田就算一直做个乡镇企业也没什么不好的，我们要继续坚持以工作服精神来生产汽车。”

丰田没有照搬福特的大批量生产方式，而是优化了整条生产线，尽可能降低汽车生产的成本。为此，丰田公司机械厂厂长大野耐一在福特模式的基础上，制定了丰田生产方式。与福特生产模式要求员工只负责一项工作不同，大野耐一要求员工“一专多能”，即一个人可以操作五六台机器。

此外他还发明了“看板”和“安灯”两种管理工具，让丰田的领导人员可以更好的进行现场管理。进一步提高工作效率，降低成本。1962年，丰田的汽车产量突破100万，这时的丰田，已经不满足于当福特的“学生”，它决定进入美国市场，跟它的“老师们”正面交锋。

从学生变成老师

丰田很快就得到了机会，20世纪70年代，借着石油危机的东风，省油、耐用、价格低的日本车立刻得到了美国人的欢迎。以丰田为首的日本车迅速占领美国市场。

同时美国车企引以为傲的生产模式也遭到了挑战。越来越多的车企开始研究和学习丰田模式，成为了丰田的“学生”，昔日的学生如今变成了老师，这种强烈的落差感让美国社会开始集体抵制丰田。

在这种情况下，1982年丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司，重新合并为丰田汽车公司，丰田英二担任会长，新一任社长正是丰田章一郎，他面临最大的挑战，就是在美国人抵制日货的大背景下，尽可能保住丰田的销量。

临危受命的丰田章一郎，开启了大刀阔斧的改革。1983年，丰田与通用签署合资协议，成立新联合汽车制造公司，这也是美国第一家合资汽车公司。丰田不仅雇佣了当年带头打砸丰田汽车的工会会员，还会将工厂中的经验丰富的美国工人带回日本“深造”，让他们学习丰田的管理经验，培养成为产品线的负责人。

1988年，由丰田独资成立的肯塔基工厂正式投产，时至今日，这里依旧是丰田在北美最大的工厂，至此丰田成功打入北美市场。即使当时的丰田，已经成为了世界第一，但在面对曾经的老师时，依旧摆脱不了骨子里的卑微。

丰田前名誉会长张富士夫曾在肯塔基担任丰田工厂的法人社长，为了跟工厂里的美国工人搞好关系，他在任8年的时间里，每周六都坚持邀请当地员工来自己家里做客。

不仅如此，对于美国工厂的管理人员，张富士夫沟通起来也毫无架子。由于某个零件出现了问题，丰田的一条生产线停了15小时。第二天，张富士夫就将负责人保罗·布里吉叫到了办公室，张富士夫不仅没有开除他，还向他鞠躬致谢：“保罗先生，我们工厂刚刚成立不久，正处于关键时期。这15个小时辛苦你了。多亏了你，生产才能恢复运转，非常感谢。”

正是这种卑微低调的处理方式，帮助丰田顺利度过危机，到1990年，丰田在美国的销量突破110万辆，成功在美国市场实现扩张。

虽然从“学生”变成了“老师”，但丰田依旧明白美国市场所蕴含的强大能量，为了获得“学生”的青睐，成为“老师”的丰田依旧用极低的姿态，积极融入美国主导的经济大循环中，从而获得了更大的利益。